Les écrits et les récits sur les équipes, l'attitude de leadership ou la culture de leurs leaders pullulent. J'ai l'impression que personne ne s'intéresse à l'entreprise et aux interactions entre équipes. Et c'est bien dommage, car la performance de l'entreprise réside bien dans la compréhension et la facilitation de ces interactions.
Il y a comme une tendance à remplacer le super champion qui performe pour lui-même au détriment des autres membres de son équipe par la super-équipe qui performe au détriment des autres équipes de son entreprise.
Après 20 ans d'approche processus qui n'ont pas tenu toutes leurs promesses, non sans avoir permis un grand apport de productivité, de fluidité et d'efficacité, l'équipe et son leader charismatique semble être devenu la panacée. Pour résumer, soit le processus est automatisé via un workflow, soit le processus a été remplacé par une super-équipe pilotée par un super-leader.
Or la performance d'un système sera toujours contrainte par la performance de son élément le plus faible. Je ne connais pas d'entreprise dont les équipes sont complétement autonomes sur l'entier du travail à réaliser pour un produit ou un service et qui n'ont aucune dépendance avec d'autres équipes.
De mon point de vue, l'effet silos, si coûtant en termes de performance et d'efficacité, qui caractérise des équipes peu collaboratives et mal synchronisées ne se réglera pas par un leadership aussi extraordinaire qu'il puisse être.
De mon point de vue, un des véritable défis de toute transformation est de placer les interactions entre équipes au cœur des réflexions et des actions, sans retomber dans l'approche processus.
Mais par quoi remplacer cette fonction, qui, dans l'organisation classique, est géré par la structure hiérarchique et des systèmes de planification souvent adossé à un ERP ?
Scrum a identifié un rôle bien spécifique, le Scrum Master dont la mission est de réduire les freins et obstacles externes à l'équipe et donc de fluidifier les flux de travail.
L'holacratie propose de traiter les tensions, qui permettent d'affiner les redevabilités ou les rôles afin d'améliorer la fluidité du travail et des interactions.
Dans l'économie du savoir, il n'y a bien souvent que les séances de coordination et le pilotage des portefeuilles de projets, mandats ou activités qui permettent de réduire les temps d'attentes et les freins. Ces séances sont ressenties bien souvent comme peu productives, nécessitant des ressources importantes et une fréquence élevée pour permettre une synchronisation acceptable.
Notre approche est différente, globale à l'entreprise et garanti une coordination constante des équipes sur ce qui produit le plus de valeur.
Notre méthode est issue directement des théories de la Business Agility et est expliquée dans ce post : https://www.dooitsolutions.com/post/dooit-vs-trello-3-donner-vie-au-g%C3%A9nie-de-votre-entreprise-transformer-votre-p%C3%A9trolier-en-tesla
Nous l'accompagnons par une reconfiguration des responsabilités des équipes grâce au cercles agiles, présenté à l'Agile tour 2019, qui consiste à
Un renforcement des responsabilités des équipes sur le périmètre interne à l'équipe, donnant un espace réel au développement de leur autonomie tout en limitant le micro-management et l'interventionnisme.
Une attribution des responsabilités transverses par thématiques (innovation, amélioration continue, résolution de problèmes, orientation client, ...) aux cercles agiles, qui eux regroupent les compétences nécessaires (et motivées) permettant de prioriser et coordonner les activités du cercle, selon une fréquence et des pratiques qui leur sont propre.
Cette approche unique permet de stimuler la collaboration entre les équipes tant au niveau opérationnel qu'organisationnel et d'agiliser les interactions entre équipes avec des nouvelles pratiques qui se diffuseront progressivement à l'intérieur des équipes, accélérant le rythme général et l'agilité de toute l'entreprise progressivement.
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