Dans la plupart de nos entreprises, en matière d'amélioration, de gestion de projet ou d'innovation, les usages imposent une estimation la plus réaliste possible des risques, des opportunités et d'un potentiel ROI (retour sur investissement).
Sur la base d'hypothèses et de scénarii difficilement vérifiables, bien que savamment objectivés, le marché, le potentiel, l'investissement, le travail et les risques sont projetés avec une haut degré de précision afin de permettre à chaque décideur de soutenir le projet en son âme et conscience et avec un minimum de risque.
Puis lors de l'exécution du projet, on se rend compte que tout ne se passe conformément au plan. Cet écart doit être expliqué, nécessitant un effort important d'analyses complémentaires.
Ces pratiques ont 3 gros défauts dans le monde imprévisible actuel :
L'établissement de la proposition de projet coûte très cher en temps et en effort, et en retarde la récolte des bénéfices potentiels. Les jours, les semaines et les mois passent avant que le projet ne soit libéré.
Les analyses approfondies transforment une simple idée d'amélioration en un projet plus important, nécessitant un approfondissement des analyses et simulations. Le cercle vicieux est enclenché, la microdécision (lancer une expérimentation pour s'améliorer) devient une décision stratégique ayant le potentiel de briser des carrières en cas d'échec.
le temps passé à la justification des écarts détourne les efforts de l'équipe en charge du sujet central qui est de réussir à générer de la valeur. La justification de la divergence par rapport au plan est bien souvent pauvre en apprentissage.
Dans nos mandats, nous cherchons, chaque fois que cela est possible (et cela est possible bien souvent) de nous rapprocher de la méthodologie lean Startup, avec le pragmatique qui nous caractérise, pour la rendre compatible par rapport aux situations rencontrées. Nous pratiquons généralement de la manière suivante :
Effectuer des analyses d'opportunités à un détail très macro, l'objectif est d'identifier la cible future désirée, et d'évaluer très grossièrement l'effort, la création de valeur et les investissements prévisibles nécessaires. C'est ce que nous appelons la vision du projet.
Identifier les incertitudes, les inconnues, tout ce qui est potentiellement différents de ce que nous avons déjà connus et qui pourrait s'avérer dangereux ou au contraire serait capable de transformer positivement le projet.
Sélectionner les incertitudes dont le potentiel d'apprentissage ou le besoin de clarification sont les plus importantes pour le projet
Bâtir les hypothèses et le plan d'expérience
Expérimentez sur le terrain
Constatez les apprentissages, reconsidérer les prochaines incertitudes et recommencer.
Dès que possible, transformer les apprentissages et résultats des expériences et essais en améliorations de produits, services ou fonctionnement permettant de couvrir les investissements consentis en permanence. Nous recherchons une création de valeur la plus rapide possible.
En résumé : pas de plans détaillés
qui ne seront pas tenus, mais une direction, un phare, sur laquelle tout le monde s'accorde, et un chemin qui se dessine au gré des expérience, des apprentissages et des aléas lors de la réalisation.
Ces essais ne coûtent pas cher, apportent des réponses et des apprentissages concrets, valorisables rapidement (par rapport aux nombres d'heures investis pour construire, vendre et valider un plan qui ne se réalisera que partiellement).
Expérimentez c'est se donner les moyens d'apprendre plus vite et surtout, d'activer dans l'entreprise, une culture de progrès basé sur l'essai, l'erreur et l'apprentissage. Fail Fast !
Alors, quand allez-vous commencez ?
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